내 삶의 Variation

Steve Jobs and the iPad of hope
 

Jan 27th 2010 | SAN FRANCISCO |
From The Economist print edition

Apple's innovation machine churns out another game-changing device
애플의 혁신 기계(역:스티브 잡스를 지칭)가 또 다른 시장의 판도를 바꿀 장치를 내놓다.

“HEROES and heroics” is one of the central themes of the current season at the Yerba Buena Center for the Arts in San Francisco, which prides itself on showcasing contemporary artists who challenge conventional ways of doing things. On January 27th the centre played host to one of the heroes of the computing industry: Steve Jobs, the boss of Apple, who launched the company’s latest creation, the iPad. Mr Jobs also has a reputation for showcasing the unconventional. He did not disappoint.

"영웅들과 영웅담들"은 어떤 일을 하는 기존의 방식에 도전하는 현대 예술가들을 소개하는데 자부심을 가진 샌프란시스코에 위치한 Yerba Buena 센터의 현 전시 시즌 중심 주제 중의 하나이다. 1월 27일, 이 센터에서 컴퓨터 산업의 영웅들 중 하나인 애플의 CEO 스티브 잡스가 회사의 최신의 창작물 아이패드를 선보였다. 잡스는 혁신적인 제품을 선보기로 명성이 높은데 역시 우리를 실망 시키지 않았다.

The iPad, which looks like an oversized Apple iPhone and boasts a colour screen measuring almost ten inches (25cm), promises to change the landscape of the computing world. It is just half an inch thick and weighs 1.5lb (680 grams). “It’s so much more intimate than a laptop, and so much more capable than a smartphone,” Mr Jobs said of the device, which will be available in late March.

거대한 애플 아이폰 처럼 생기고 10인치에 가까운(25cm) 컬러 화면을 자랑하는 아이패드는 컴퓨터 산업에 지각 변동을 일으킬 것이라 예상된다. 그것은 단지 0.5인치의 두께에 680그램의 무게를 가졌다. "랩탑보다 더 친숙하고 스마트폰보다 훨씬 뛰어난 능력을 가졌다." 잡스는 3월 말에 판매될 이 기계에 대해서 이렇게 말했다.

The new iPad has important limitations, which critics were quick to point out. It does not have a camera or a phone and users cannot run multiple applications on it at the same time. But Apple should be able to correct such flaws in due course. Together with a host of other touch-screen “tablet” computers that are expected to reach shops over the next year or so, the iPad looks set to revolutionise the way in which digital media are consumed in homes, schools and offices.

이 새로운 아이패드는 비평가들에 의해 즉시 지적받은 몇가지 중요한 한계를 가지고 있다. 카메라와 전화 기능이 없고 다수의 어플리케이션을 동시에 실행시킬 수 없다. 하지만 애플은 이러한 단점들을 적당한 시기에 극복할 수 있을 것이다. 내년과 그 이후에 걸쳐 발매될 수없이 많은 터치 스크린 "타블렛" 컴퓨터와 함께 아이패드는 디지털 미디어가 집과 학교, 그리고 사무실에서 소비되는 방법에 혁명을 일으킬 것으로 보인다.

The flood of devices is likely to have a profound impact on parts of the media business that are already being turned upside-down by the internet. The move from print to digital has not been easy for newspaper or magazine publishers. Readers have proved reluctant to pay for content on the web. Companies are unwilling to pay as much for online advertisements as for paper ones—hardly surprising, given the amount of space on offer. The iPad will probably accelerate the shift away from printed matter towards digital content, which could worsen the industry’s pain in the short term. Yet publishers hope that tablets will turn out to be the 21st-century equivalent of the printed page, offering them compelling new ways to present their content and to charge for it. “This is really a chance for publishers to seize on a second life,” says Phil Asmundson of Deloitte, a consultancy.

기기의 홍수는 인터넷에 의해 벌써 혼란스러워진 미디어 산업의 각 부분에 심대한 충격을 가져올 것으로 보인다. 인쇄물에서 디지털로의 전환은 신문사나 잡지 발행사들로서는 쉽지 않았다. 독자들은 웹을 통한 컨텐츠에 돈을 지불하기를 꺼려했다. 기업체는 당연하게도 요청에 의해 제공된 종이 위 영역 만큼의 광고료를 온라인 광고에도 똑같이 지불하기를 원하지 않았다. 아이패드는 단기적으로는 산업의 고통을 심화시킬 인쇄 매체에서 디지털 컨텐츠로의 전환를 가속화 할 것이다. 하지만 출판사들은 타블렛이 그들의 컨텐츠를 보여주고 가격을 매길 수 있게 하는 매력적이고 새로운 길을 제공할 21세기의 종이 인쇄와 같은 역할을 해줄 것을 기대하고 있다. "이것은 출판사들이 제 2의 전성기를 맞이할 기회입니다." 컨설턴트사 Deloitt의 Phil Asmundson은 말했다.

It does not come as a surprise, then, that Apple has already attracted some blue-chip media brands to the iPad’s platform. During his presentation Mr Jobs revealed that the company had struck deals with leading publishers such as Penguin and Simon & Schuster. They will provide books for the iPad, to be found and paid for in Apple’s new iBooks online store. More agreements ought to be signed before the first iPads are shipped in March. Users will also be able to download applications that give them access to electronic versions of newspapers such as the New York Times, which presented an iPad app at the launch.

따라서 애플이 벌써 몇몇 우량 미디어 브랜드들을 아이패드 플랫폼으로 끌어들인것은 그리 놀랍지 않다. 잡스는 프레젠테이션 동안 팽귄이나 Simon & Schuster와 같은 주요 출판사들과 협정을 맺은 사실을 공개했다. 이 출판사들은 아이패드를 위한 책을 공급하게 되며 이들을 애플의 새로운 iBooks 온라인 상점에서 검색하고 구입할 수 있다. 첫번째 아이패드가 출시 될 3월 이전에 다른 협정들도 맺어질 것으로 보인다. 사용자는 런칭쇼에서 소개된 뉴욕 타임즈 어플리케이션 처럼 신문의 전자 버젼을 볼 수 있는 어플리케이션을 다운로드 받을 수도 있을 것이다.     

Apple’s media partners no doubt have mixed feelings about dealing with Mr Jobs. Apple is now widely demonised in the music industry for dominating the digital downloading business with its iTunes store. The firm has been able to control the price of music, boosting sales of iPods but not bringing the record companies a great deal of money. That said, Apple did provide a way for the music business to make a profit online, which had hitherto eluded it. Apple’s sleek iPhone has also given plenty of content producers a platform on which they can charge for their wares.

애플의 미디어 협력사들은 분명히 잡스와 거래하는데 있어서 미묘한 느낌을 가지고 있을 것이다. 애플은 그들의 아이튠즈 스토어를 통한 디지털 음원 다운로드 시장 장악으로 음악 산업계에서는 악마같은 존재가 되었다. 애플은 음악의 가격을 조정하고 아이팟의 판매를 증가 시킬 수 있었지만 음반 회사들에게 큰 돈을 벌어다주지는 못했다. 애플의 음악 산업이 온라인을 통한 수익을 낼 수 있는 길을 제공할 것이라는 말은 아직까지 지켜지지 않고 있다. 애플의 세련된 아이폰은 수많은 컨텐츠 제조사들에게 그들의 상품에 대한 과금을 할 수 있는 플랫폼을 제공했다.

The firm’s record suggests that it will be able to make one of the computing industry’s most fervent wishes come true. Technology companies have repeatedly tried to make a success of tablets or similar devices. But the zone between laptops and mobile phones has been something of a Bermuda Triangle for device-makers, points out Roger Kay of Endpoint Technologies, a consultancy. “Products launched in there have usually disappeared from the radar screen,” he says.

애플의 역사에 비춰 볼때 그들이 컴퓨터 산업에서의 가장 강렬한 열망 중 하나를 실현시킬 수 있을 것 같다. 기술 기업들은 테블릿 PC나 유사 기기를 성공시키기 위해 지속적으로 노력해 왔다. 하지만 랩탑과 모바일 폰 사이의 영역은 단말 제조사들에게는 마치 버뮤다 삼각지대와 같다고 컨설턴트 사 Endpoint Technologies의 Roger Kay는 말한다.

Among them are previous generations of tablet-style computers. In the 1990s various companies experimented with the machines, including Apple. When its Newton personal digital assistant failed to take off, Mr Jobs killed the project. Tablets were once again briefly in the limelight when Microsoft’s Bill Gates predicted they would soon become people’s primary computing device—powered, of course, by his company’s software. That did not come to pass because consumers were put off by tablets’ high prices, clunky user interfaces and limited capabilities. Instead the devices, which cost almost as much as proper PCs, have remained a niche product used primarily in industries such as health care and construction.

전 세대의 테블릿 스타일 컴퓨터들이 존재했다. 애플을 포함하여 1990년대 많은 회사들이 이러한 기기의 제조 경험을 가지고 있다. 뉴턴 개인용 디지털 어시스턴트가 시장 진입에 실패했을때 잡스는 그 프로젝트를 끝내버렸다. 타블릿은 마이크로소프트의 빌 게이츠가 물론 그의 회사의 소프트웨어가 탑재 된 타블릿이 사람들이 주로 컴퓨터를 사용하는 장치가 될 것이라고 예측했을때 다시 한번 주목을 받았다. 그러한 일은 실제 일어나지 않았는데 왜냐하면 타블릿의 높은 가격과 조악한 유저 인터페이스, 그리고 성능의 한계가 소비자들의 구입을 꺼리게 만들었기 때문이다. 대신 거의 일반 PC에 버금가는 가격의 타블릿은 헬스 케어나 건설 같은 산업에서 주로 이용되는 틈새 시장 전용 기기가 되었다.

Why are tablets causing so much excitement these days? One reason is that innovations in display, battery and microprocessing technologies have greatly reduced their cost. Apple’s iPad is priced at between $499 for the basic version and $829 for one with lots of memory and a 3G wireless connection, bringing it within the reach of ordinary consumers. Another reason for optimism is that interfaces have improved greatly. The iPad boasts a big virtual keyboard, which pops up when needed. It also features multi-touch, meaning that two fingers can be used to change the size of a photo. Furthermore, tablets will benefit from the fact that people have become accustomed to buying and consuming content in digital form (see chart on previous page).

왜 요즘에는 사람들이 이렇게 타블릿에 열광하는가? 첫 번째 이유는 디스플레이, 베터리, 마이크로프로세서의 혁신으로 엄청난 가격 하락이 이루어졌기 때문이다. 애플의 아이패드는 기본적인 $499의 제품에서 일반 소비자 중 경제적 능력이 되는 사람들이 소유하게 될 $829의 대용량의 메모리와 3G 무선 연결을 지원하는 제품이 있다. 다른 희망적인 이유 하나는 인터페이스가 크게 향상되었다는 점이다. 아이패드는 필요할때면 나타나는 커다란 가상 키보드를 탑재했다. 또 두 손가락을 이용해 사진의 크기를 변화시킬때 사용될 수 있는 멀티 터치를 지원한다. 게다가 사람들이 디지털로 컨텐츠를 즐기고 구입하는데 익숙해 졌다는 점도 타블릿에게는 큰 이점으로 작용한다. 

All this explains why other firms are eyeing the tablet market too. Dozens of prototypes were on show at a consumer-electronics trade fair in Las Vegas earlier this month, including ones from Motorola, Lenovo and Dell. Jen-Hsun Huang, the chief executive of NVIDIA, a maker of graphics chips, reckons this is the first time he has seen telecoms firms, computer-makers and consumer-electronics companies all equally keen to produce the same product. “The tablet is the first truly convergent electronic device,” he says.

이러한 설명들이 왜 다른 회사들이 타블릿 시장을 주시하는지 설명해준다. 모토로라, 레보노, 델을 포함한 많은 회사의 프로토타입이 이번달 초에 라스베가스에서 열린 소비자 가전 무역 전시회에 출품되었다. 그래픽 칩 메이커 NVIDIA의 CEO인 젠슨 황은 통신사, 컴퓨터 제조사, 소비자 가전 회사가 같은 제품을 만들기 위해 노력하고 있는 모습은 그가 봐왔던 한 처음이라고 생각한다. 그는 "타블릿은 최초의 진정한 융합 전자기기가 될 것입니다." 라고 말했다.

Netbooks and e-books
넷북과 E-북

The iPad and other tablets could shake up the computing scene. There has been some speculation that they could dent sales of low-end PCs, including Apple’s MacBook. But a more likely scenario is that they eat into sales of netbooks, the cheap mini-laptops that are used mainly for web surfing and watching videos. Netbooks have been on a roll recently, with global sales rising by 72% to $11.4 billion last year, according to DisplaySearch, a market research company. That makes them a tempting target.

아이패드와 다른 타블릿들은 컴퓨팅 산업 전체를 흔들 수 있을 것이다. 애플의 맥북을 포함한 저가형 PC 시장을 잠식할 수 있을 것이라는 예측이 다수 나와있다. 하지만 더 가능성 있는 시나리오는 웹 서핑이나 비디오를 보기 위해 일반적으로 사용되는 미니 랩탑인 넷북 시장을 잠식하게 되는 것이다. 넷북 시장은 시장 조사 기관 DisplaySearch에 따른 작년 전세계 판매량이 72%나 증가해 114억불에 이르는 등 호조를 보이고 있다. 이 시장은 매력적인 목표가 될 수 있다.

Apple’s new device also poses a threat to dedicated e-readers such as Amazon’s Kindle, though these will probably remain popular with the most voracious bookworms. Apple’s long-expected entry into the tablet market has already forced e-reader firms to consider making their devices more versatile and exciting. “You will see more readers using colour and video over the next five years,” predicts Richard Archuleta of Plastic Logic, which produces the Que proReader. And more makers of e-readers may mimic Amazon’s recent decision to let third-party developers create software for its line of Kindles.

대부분의 닥치는대로 읽어치우는 책벌레들에게 아마존의 킨들 같은 e-reader 전용의 기기가 여전히 인기 있겠지만 애플의 새로운 기기는 이를 위협하고 있다. 애플이 오랜 예상대로 타블릿 시장에의 진출하자 e-reader 기업들은 그들의 기기를 더 다목적의, 재미있는 기기로 만들기 위한 노력를 시작했다. "여러분은 향후 5년 동안 이러한 리더에서 컬러 화면과 비디오를 볼 수 있을 것입니다." Que proReader를 생산하는 Plastic Login의 Richard Archuleta는 예상했다. 그리고 다른 더 많은 e-reader 메이커들은 아마존의 Third-party들을 활용해 그들의 Kindle 라인 소프트웨어를 만들게 하려는 최근의 결정을 따라 할 것이다. 

Book publishers are quietly hoping that Apple’s entry into e-books will help to reduce the clout of Amazon: the Kindle has 60% of the e-reader market, according to Forrester, a research firm. They are also excited by the opportunities that tablets offer to combine various media. Bradley Inman, the boss of Vook, a firm that mixes texts with video and links to people’s social networks, believes the iPad will trigger an outpouring of creativity. “Its impact will be the equivalent of adding sound to movies or colour to TV,” he says.

출판사들은 애플의 e-book 시장에의 진출이 아마존의 영향력을 줄여줄 것으로 조용히 기대하고 있다. 연구기관 Forrester에 따르면 킨들은 60%의 e-reader 시장 점유율을 가지고 있다. 그들은 또한 테블릿이 다양한 미디어를 하나로 합칠 수 있는 기회가 될 것이라는데 흥분하고 있다. 텍스트와 비디오 그리고 사람들의 소셜 네트워크 링크를 하나로 묶어주는제품을 만드는 회사 Vook의 사장 Bradley Inman은 아이패드가 창조성의 폭발을 촉발 할 것이라 믿는다. "그것의 영향력은 마지 영화에 소리가 덧붙여지거나 TV가 컬러가 되는 것과 같을 것입니다." 그가 말했다.

Newspaper and magazine publishers are also thrilled by tablets’ potential. Their big hope is that the devices will allow them to generate revenues both from readers and advertisers. People have proven willing to pay for long-form journalism on e-readers. But these devices do not allow publishers to present their content in creative ways and most cannot carry advertisements. Skiff, a start-up spun out of Hearst, is a rare exception to this rule. Its 11.5-inch reader is large enough to show off all elements of a magazine’s design and accommodates advertising too.

신문과 잡지 발행사들도 마찬가지로 테블릿의 잠재력에 흥분하고 있다. 그들의 커다란 희망은 이러한 기기들이 그들로 하여금 독자와 광고주 모두로부터 수익을 거둘 수 있게 하리라는 것이다. 사람들은 e-reader를 통한 장문의 글들에 비용을 지불한다. 하지만 이러한 기기들은 출판사들에게 그들의 컨텐츠를 독창적으로 제공하는 것을 허락하지 않으며 대부분 광고를 실을 수도 없다. Hearst의 최초의 제품 Skiff는 이러한 법칙의 매우 드문 예외이다. Hearst의 11.5인치 리더는 잡지 디자인의 모든 요소들을 다 보여줄 수 있을 만큼 충분히 크고 이에는 광고도 포함된다.

Apple’s arrival in the tablet market means that publishers will have to develop digital content for these devices, as well as for e-readers and smart-phones. Many will prove unable or unwilling to do so themselves. That may boost firms such as Zinio, which has developed a digital-publishing model called Unity. This takes publications’ content, repurposes it for different gadgets and stores it in “the cloud”, the term used to describe giant pools of shared data-processing capacity. Users pay once for the content and can access it on various Zinio-enabled devices, increasing the chances that it will be consumed.

애플의 타블릿 시장 진출은 출판사들의 디지털 컨텐츠를 타블릿류의 기기 뿐 아니라 e-reader나 스마트폰 용으로도 만들어야 한다는 것을 의미한다. 상당수의 출판사들은 그럴 수 없거나 별로 내켜하지 않을 것이다. 이러한 사실은 Zinio 같은 Unity라 불리는 디지털 출판 모델을 개발하는 회사에 활기를 불어 넣을 수 있을 것이다. 이는 출판물의 내용을 다른 장치들을 위해 변환 한 후 "cloud"라 불리는 공유되는 데이터 처리 능력의 거대한 풀 안에 저장한다. 사용자들이 한번 컨텐츠에 대한 비용을 지불하면 다양한 Zinio가 가능한 장치들에서 접근 가능하며, 이는 컨텐츠가 소비될 기회를 증가시킬 것이다.

Very nice, but where’s the off switch?
멋져. 하지만 전원은 어떻게 끄지?

Apple has other ambitions for the iPad. It hopes it will become a popular gaming machine and has designed the device so that many of the games among the 140,000 apps available for other Apple products will run on it straight away. The company has also revamped its iWork suite of word-processing, spreadsheet and presentation software for the iPad in an effort to ensure that the new device will catch on with business folk.

애플은 아이패드를 통해 또 다른 야심을 드러낸다. 애플은 아이패드가 인기있는 게임 기기가 되기를 원하고 다른 애플 제품에서 사용 가능한 140,000개의 어플리케이션 중 많은 수의 게임이 바로 구동 가능하도록 아이패드를 디자인 했다. 애플은 또한 아이패드 용 워드 프로세서, 스프레드시트, 프레젠테이션 소프트웨어 모음인 그들의 iWork를 개선해서 직장인들에게도 인기를 얻도록 노력하고 있다.

Apple’s shareholders are no doubt hoping that the iPad will live up to its billing as a seminal device in the history of computing. They have already seen the company’s share price soar. Defying the recession, on January 25th Apple announced the best quarterly results in its 34-year history, with revenues rising to $15.7 billion and profits to $3.4 billion—an increase of 32% and 50% respectively over the previous year. They will be keeping their fingers crossed that the iPad turns into another billion-dollar hit. Whether or not that turns out to be the case, Mr Jobs has already proven heroic enough to merit a portrait on the Yerba Buena Center’s walls.

의심할 여지 없이 애플의 주주들은 아이패드가 광고처럼 컴퓨팅 역사에서 하나의 전기를 이룰 수 있기를 바란다. 그들은 벌써 애플의 주가가 치솟을 것이라고 본다. 불경기에 맞서, 애플은 수익이 157억불에 달하고, 순이익이 34억불로 작년 한해 각각 34%, 50%가 증가하는 34년 역사 상 최고의 분기 성과를 이루었다고 1월 25일 발표했다. 주주들은 아이패드가 또 다른 수십억불의 히트를 이뤄줄 것을 간절히 바랄 것이다. 그 소망이 이루어지건 말건, 잡스는 벌써 그가 충분히 Yerba Buena 센터의 벽에 초상을 남길 영웅이라는 사실을 증명했다.

Posted by Hwijung

Bears at the door

Jan 7th 2010 | ESPOO
From The Economist print edition

Can the world’s largest handset-maker regain the initiative?
세계 최대의 핸드셋 제조사가 다시 주도권을 잡을 수 있을까?

Illustration by Claudio Munoz

ASK Finns about their national character and chances are the word sisu will come up. It is an amalgam of steadfastness and diligence, but also courage, recklessness and fierce tenacity. “It takes sisu to stand at the door when the bear is on the other side,” a folk saying goes.

핀란드 사람들에게 그들의 국민성에 대해 물어보면 아마 십중 팔구는 “sisu”라는 단어를 언급할 것이다. 그것은 확고함과 근면함이자 또한 용기, 무모함, 저돌적인 집요함 등을 나타낸다. 한 민요에는 “문 마주편에 곰이 서있을때는 sisu를 가져라" 라는 구절이 있다.

There are plenty of bears these days at the doors of Nokia, the Finnish firm that is the world’s biggest maker of mobile handsets. Although it is still the global leader in the fast-growing market for smart-phones, its devices are losing ground to Apple’s iPhone and to the BlackBerry, made by Research in Motion (RIM). On January 5th Google took a further step into the market with the launch of the Nexus One, a handset made by HTC of Taiwan that the internet giant will sell directly to consumers, and which runs Android, Google’s operating system for smart-phones.

세계 최대의 핀란드 국적 모바일 핸드셋 제조사 노키아의 문 앞에는 최근 엄청난 수의 곰 무리들이 버티고 서있다. 아직 빠르게 성장하는 스마트폰 시장에서 세계 1등 기업의 위치를 차지하고 있지만, 애플의 iPhone이나, RIM 사의 Blackberry 때문에 노키아의 단말기들은 점점 설 자리를 잃어가고 있다. 1월 5일, 구글은 그들의 스마트폰을 위한 운영체제 안드로이드를 탑재하고 대만의 HTC사에 의해 제조되는 소비자 직접 판매 방식의 Nexus One 단말을 런칭하면서 스마트폰 시장에 한걸음 더 다가섰다.

Especially in America, where Apple and RIM reign supreme in the smart-phone market, many already see Nokia as a has-been. Developers are rushing to write programs for the iPhone and for Android, but shun Symbian, Nokia’s rival software platform. And Nokia’s efforts in mobile services, mostly under its Ovi brand, have yet to make much headway.

애플과 RIM이 스마트폰 시장의 절대 강자로 군림하는 미국에서 노키아는 이미 한물 간 것으로  취급된다. 개발자들은 노키아의 소프트웨어 플랫폼 심비안을 버리고 iPhone과 안드로이드를 위한 프로그램을 만들기 위해 몰려들고 있다. 대부분 Ovi 브랜드를 통한 그들의 모바일 서비스를 위한 노력은 아직도 갈길이 멀다.

When the company makes headlines these days, it is thanks to the patent lawsuits it has filed against Apple, which many have interpreted—perhaps unfairly—as an admission of commercial defeat. The latest suit, filed in late December, asks America’s International Trade Commission to ban various Apple products, including the iPhone, from entering the country.

노키아가 애플을 상대로 제기한 특허 소송 때문에 연일 헤드라인을 장식하는데, 이는 공정치 않지만 상업적 패배의 시인이라고 해석된다. 가장 최근인 작년 12월의 소송은 미 국제 무역 위원회에 iPhone을 포함한 애플의 상품들을 미국으로 들여오는 것을 금지 시키라고 요청했다.

Nokia beats Apple in annual sales ($57 billion versus $37 billion) and market share in smart-phones (39% versus 17%), but it is much less profitable. In fact, Nokia’s share of industry profits fell from 64% in 2007 to 32% in 2009—not much more than Apple’s and less than RIM’s, according to Brian Modoff, an analyst with Deutsche Bank. Small wonder that Nokia’s market capitalisation is barely a quarter of Apple’s.

노키아는 연 판매량(570억불 vs 370억불)과 스마트폰 시장 점유율(38% 대 17%)에서 애플을 앞질렀지만, 수익률 면에서는 훨씬 좋지 않다. Deutsche Bank의 애널리스트 Brian Modoff에 따르면 사실 노키아의 산업 수익 점유율은 2007년의 64%에서 2009년의 32%로 떨어졌고 이는 애플보다 압도적이지 않고 RIM보다 적다. 노키아의 시장 투자 시가총액이 겨우 애플의 1/4이라는 것은 놀라운 것도 아니다. 

Yet in Nokia’s headquarters in Espoo, near Helsinki, morale is far better than one might expect. Hardly anyone would deny that there are problems. But executives insist that they can be overcome. When board members met financial analysts in December, they made some bold predictions. Within a year, promised Olli-Pekka Kallasvuo, the firm’s boss, the ageing Symbian software will have been vastly improved, to enable Nokia to offer “magic devices”. As for services, the goal is to have signed up 300m users by the end of 2011. “I’ve rarely heard such explicit statements," says Ben Wood of CCS Insight, a long-time Nokia watcher.

아직 헬싱키 근처, 노키아의 본사가 위치한 ESPOO에서의 사기는 예상 된 것보다 훨씬 낫다. 누구도 문제가 있다는 것을 부정하지는 않는다. 하지만 임원진들은 그들이 극복할 수 있다고 주장한다. 12월, 이사회 멤버들이 재무 애널리스트들을 만났을 때, 몇가지 호기로운 예상을 했다. 노키아의 사장 Olli-Pekka Kallasvuo는 1년 이내에 오래된 심비안 소프트웨어를 대대적으로 발전시켜 노키아에서 “Magic Device”를 출시 하겠다고 약속했다. 서비스를 위해서는 2011년 말까지 3억 가입자를 확보하는 것을 목표로 했다. 오랜기간 노키아를 관찰해온 CCC Insight의 Ben Wood 는 “그렇게 확고한 단언을 들어본 적이 별로 없었다.”로 말했다.

Nokia has overcome many crises in the past. In 1995 poor logistics caused it to stumble. It responded by developing one of the world’s most efficient supply chains, capable of churning out some 1.2m handsets a day. A decade later it failed to anticipate the demand for “clamshell”-type handsets, but bounced back quickly to restore its market share in handsets to 40% and thus its industry dominance.

노키아는 많은 위기를 극복해 왔다. 1995년에는 물류의 문제가 회사를 휘청이게 만들었다. 이의 결과로 하루에 120만개의 핸드셋을 생산할 수 있는 세계 최고의 공급망을 구축하게 되었다. 10년 후에는 폴더 타입의 핸드셋에 대한 수요를 예측하는데 실패했지만 곧 반등하여 40%의 시장 점유율을 회복할 수 있었고, 산업을 여전히 지배할 수 있었다.

But this time the problems go deeper. In more than one way, Nokia has to become a different company, says Jay Galbraith, a management expert. Until now, it has excelled in making and distributing hardware. This has trained the organisation to focus on planning and logistics. Deadlines are often set 18 months in advance. Teams developing a new device also work in relative isolation and even competitively, to make each product more original. And although Nokia has always done a lot of market research and built phones for every conceivable type of customer, it sells most of its wares to telecoms operators and designs its products to meet their demands.

하지만 이번 문제는 더 심각해 보인다. 매니지먼트 전문가 Jay Galbraith 는 노키아가 여러가지 방법을 통해 새롭게 거듭나야 한다고 말한다. 지금까지 노키아는 하드웨어의 제작과 유통에 뛰어남을 보여왔다. 이것은 조직을 계획과 물류에 초점을 맞추도록 훈련시켜 왔다. 데드라인은 보통 18개월 정도의 미래에 설정되었다. 고유성을 위해서 팀들은 상대적으로 독립적이고 또 경쟁적으로 새로운 제품을 만들었다. 비록 노키아는 많은 시장 조사를 하고 소비자들의 취향에 맞는 타입의 핸드폰을 만들었지만, 그들 제품 대부분은 통신사에 판매 되었으며 그들의 요구에 맞게 디자인 되었다.

With the rise of the smart-phone, however, software and services are becoming much more important. They require different skills. Development cycles are not counted in quarters and years, but in months or even weeks. New services do not have to be perfect, since they can be improved after their launch if consumers like them. Teams have to collaborate more closely, so that the same services and software can run on different handsets. Nokia also has to establish a direct relationship with its users like Apple’s or Google’s.

하지만 스마트폰 시장의 성장에 따라 소프트웨어와 서비스의 중요성이 부각되었다. 이를 위해서는 다른 기술이 필요하다. 개발 주기는 연, 분기 단위로 셈되지 않고, 월, 심지어 주단위를 필요로 한다. 서비스는 완벽할 필요가 없다. 왜냐하면 소비자들이 좋아하기만 한다면 런칭 이후에도 개선될 수 있기 때문이다. 같은 서비스나 소프트웨어가 다른 핸드셋에서도 구동되게 하기 위해서 팀들은 더 긴밀하게 협력해야 한다. 또한 노키아는 구글이나 애플처럼 그들의 고객과 더 직접적인 관계를 형성해야 한다.

To Nokia’s credit, it anticipated the shift to software and services much earlier than other handset-makers. It launched Ovi in 2007, almost a year before Apple opened its highly successful App Store. A few months later, Nokia bought Navteq, a maker of digital maps, for a whopping €5.7 billion (then $8.1 billion), to be able to offer better location-based services. Shortly thereafter, Nokia launched Comes With Music, an innovative pairing of a handset with a digital-music subscription.

노키아의 명성대로, 그들은 소프트웨어와 서비스로의 이동을 다른 핸드셋 제조사보다 훨씬 빨리 예상했다. 애플이 대단히 성공적인 앱스토어를 오픈하기 거의 1년전인 2007년에 그들은 Ovi를 선보였다. 몇 달 후 노키아는 더 나은 위치기반 서비스 제공을 위해 디지털 지도 제작사인 Navteg을 57억 유로(81억 달러)라는 터무니 없는 가격에 인수했다. 그 직후 노키아는 핸드폰과 디지털 음악 서비스 가입을 묶은 혁신적인 “Comes with Music”을 선보였다.

These efforts have not been great successes, although Nokia says that 86m people now use its various services. The firm is still working at bundling a selection of them into a neat package that is easily accessible from its handsets. Moreover, most of its offerings have to compete against popular incumbents, such as Facebook, Apple’s iTunes store and Google Maps. To further complicate matters, telecoms operators are reluctant to let Nokia offer services directly to their customers, since they want to do the same.

비록 노키아가 밝힌대로 8천 6백만의 사람들이 그들의 다양한 서비스를 이용하고 있지만, 이러한 노력들은 대단한 성공을 거두지 못했다. 노키아는 아직도 이들을 선별해서 그들의 핸드셋에서 쉽게 접근할 수 있는 정돈된 패키지를 만드는 작업을 하고 있다. 게다가, 그들이 제공하는 서비스 대부분은 페이스북이나 애플의 iTunes, 구글 맵 같은 인기있는 서비스들과 경쟁해야 한다. 한층 더 복잡한 것은, 통신사들이 노키아가 그들의 서비스를 고객에게 직접 제공하는 것을 꺼려한다는 점이다. 왜냐하면 그들도 똑같은 것을 하고 싶어하기 때문이다.

Worse, while dealing with these problems, Nokia has seemed to neglect its main business. The first version of its flagship smart-phone, called the N97, was a let-down. It has as many bells and whistles as a Swiss army knife, says Carolina Milanesi of Gartner, a market-research firm, but its software, based on Symbian, makes them almost impossible to use. “It is like having a Ferrari body with a Fiat Cinquecento engine inside,” she says.

더욱 안좋은 것은 이러한 문제들을 처리하느라 노키아가 그들 본연의 일을 망각하고 있는 것 처럼 보인다는 것이다. N97라 불리는 그들의 플래그쉽 스마트폰의 첫번째 버전은 실망스럽다. 그것이 스위스 아미 칼처럼 많은 벨과 휘슬을 가지고 있지만,  심비안에 기반한 탑재 소프트웨어는 그들을 사용하는 것을 거의 불가능하게 만든다고 시장 조사 기관 Gartner의 Carolina Milanesi는 말했다. 그녀는 “마치 패라리의 차체에 Fiat Cinquecento의 엔진을 장착한 것과 같습니다.” 라고 말했다. (역주: Fiat Cinquecento는 최대 1100cc의 배기량을 가진 소형차)

Last February Nokia’s management kicked off what is internally known as a “transformation project” to address all these concerns. “We needed to move faster. We needed to improve our execution. And we needed a tighter coupling of devices and services,” explains Mary McDowell, Nokia’s chief strategist. The firm has since introduced a simpler internal structure, cut its smart-phone portfolio by half, ditched weaker services and begun to increase Ovi’s appeal to developers by allowing them to integrate Nokia’s services into their own applications. While giving Symbian a makeover it is also pushing a new operating system, called Maemo, for the grandest, computer-like smart-phones.

지난 2월 노키아의 경영진은 이러한 모든 문제를 해결하기 위해 내부적으로 “변화 프로젝트”라 불리는 것을 시작했다.  “우리는 더 빠르게 움직일 필요가 있습니다. 우리는 업무 수행을 향상시킬 필요가 있습니다. 그리고 우리는 기기와 서비스를 더 긴밀히 연결시킬 필요가 있습니다.” 노키아의 최고 전략 담당 Mary McDowell 이 설명했다. 내부 조직이 간결하게 정비된 탓에, 그들의 스마트폰 단말 종류를 절반으로 줄이고, 취약한 서비스는 중단하고 개발자들에게 Ovi를 통해 노키아의 다른 서비스를 쉽게 이용해서 어플리케이션을 제작할 수 있게 해서 이를 더 매력적으로 보이도록 했다. 컴퓨터와 같은 멋진 스마트폰을 위해심비안을 새 단장하고 이를 Maemo라 불리는 새로운 운영체제로 계량하고 있다.

All this will no doubt help Nokia come up with better, if not magic, products. The firm may even reach its goal of 300m users by the end of 2011 because its efforts are not aimed just at rich countries, but at fast-growing emerging economies where Nokia is still king of the hill, such as India. There, services such as Nokia Money, a mobile-payment system, and Life Tools, which supplies farmers with prices and other information, fulfil real needs, says John Delaney of IDC, another market-research firm.

이러한 모든 것들이 노키아가 더 좋은 제품을 만들 수 있게 하리라는 것에 대해서는 의심의 여지가 없다. 선진국 뿐 아니라 인도 같은 빠르게 성장하는 개발 도상국에서의 제왕적인 위치 덕택에 노키아는 2011년 말까지 3억 이용자라는 목표를 달성할 수 있을 것이다. 또 다른 시장 조사 기관 IDC의 John Delaney는 인도에서의 모바일 결제 시스템인 Nokia Money 나, 농부들에게 가격등의 정보를 제공하는 Life Tool 같은 서비스들은 실제 사용자 요구를 만족 시킨다고 말했다.

Yet it is an entirely different question whether Nokia will manage to dominate the mobile industry once more—not just by handset volumes, but by innovation and profits. The example of the computer industry, in which the centre of gravity began shifting from hardware firms to providers of software and services over two decades ago, is not terribly encouraging: of the industry’s former giants, only IBM really made the shift successfully. Then again, Nokia has reinvented itself many times since its origin in 1865 as a paper mill. That, points out Dan Steinbock, the author of two books on the firm, is thanks not only to sisu, but also to a remarkable willingness to embrace change and diversity. Nokia will need those traits in the years ahead.

하지만 노키아가 핸드셋 판매량이 아닌 혁신이나, 수익률 측면에서 다시한번 모바일 산업을 지배하게 될지는 완전히 다른 문제이다. 산업의 중심이 하드웨어 기업에서 소프트웨어와 서비스를 제공하는 기업으로 이동했던 20여년 전의 컴퓨터 산업에서의 예는 상당히 고무적이다. 예전의 거대 기업이었던, IBM 만이 이러한 이동을 성공적으로 수행했다. 그리고 또한, 노키아는 종이 공장이었던 1865년의 설립이래 많은 자기 혁신을 이뤄 왔다. 이러한 것은 “sisu” 뿐이 아닌 변화와 다양성을 포용하는 놀랄만큼의 열성 덕택이라고 노키아에 대한 2권의 책의 저자 Dan Steinbock은 지적했다. 노키아는 미래에는 이러한 특성들이 필요하다.

Posted by Hwijung

번역은 아니고 날림 해석 및 요약입니다.

Battle of the clouds
Oct 15th 2009 From The Economist print edition
The fight to dominate cloud computing will increase competition and innovation

  THERE is nothing the computer industry likes better than a big new idea? followed by a big fight, as different firms compete to exploit it. “Cloud computing” is the latest example, and companies large and small are already joining the fray. The idea is that computing will increasingly be delivered as a service, over the internet, from vast warehouses of shared machines. Documents, e-mails and other data will be stored online, or “in the cloud”, making them accessible from any PC or mobile device. Many things work this way already, from e-mail and photo albums to calendars and shared documents.
  This represents a big shift. If you store more and more things online, and access more and more software through an ordinary web browser, it suddenly matters much less what sort of computer you have, and what kind of software it is running. This means Microsoft, which launches the newest version of its Windows operating system this month, could lose out?unless, that is, the software giant can encourage software developers and users to migrate to its new suite of cloud-based services. Its main rival is Google, which offers its own range of such services, and continues to launch new ones and interlink them more closely. Yahoo!, which is allied with Microsoft, and Apple also offer cloud services for consumers; specialists such as Salesforce and NetSuite do the same for companies. Amazon has pioneered the renting out of cloud-based computing capacity. Some firms will offer large, integrated suites of cloud-based services; others will specialise in particular areas, or provide the technical underpinnings necessary to build and run clouds. But battle has been joined (see article).
  The new approach has great promise. It makes life easier for consumers (no need to install any software) and cheaper, too: many cloud services are free, supported by advertising or subsidised by a minority of users who pay for a premium service. Using a cloud-based e-mail service means you do not have to worry about losing all your e-mail if your laptop dies, and you can access your mail from any web browser. As cloud services expand, the same will be true for other documents and data.
There are also benefits for companies. By switching to cloud-based e-mail, accounting and customer-tracking systems, firms can reduce complexity and maintenance costs, because everything runs inside a web browser. Providers of cloud services, meanwhile, can benefit from economies of scale. Why should every company or university set up and maintain its own mail server, when Google or Microsoft can do it more efficiently? Companies are already happy to rely on utilities to provide electrical power, after all. Cloud computing will do the same for computing power.
  The ability to summon computing capacity from the cloud when needed will also give the software industry a shot in the arm. During the dotcom boom, the first thing a start-up had to do was raise the money to buy a room full of servers. If a website experienced a sudden surge in popularity, more servers were needed to meet demand. Today a capacity can be rented as needed, allowing cloud services to scale up smoothly. This lowers barriers to entry and promotes innovation and competition. It also presents an opportunity to Microsoft, Amazon and other companies that are hoping to create the cloud platforms on which other firms will offer services.
  To anyone familiar with the history of computing, there is an obvious concern: that one company will establish a dominant position and attract the attention of antitrust regulators. What IBM did in the mainframe era, and Microsoft did in the PC era, one of the new challengers may succeed in doing in the cloud.
  Regulators are already acting to head off incipient problems. They are signalling worries about, for instance, overlapping board members at Apple and Google, or the indefinite retention of search histories by search engines. So far none of these skirmishes has led to a big court battle?something technology firms, which are keenly aware of the industry’s history, are anxious to avoid. But there are three areas where users of cloud services should be vigilant, and providers must be responsive, or regulators may yet step in.
  First is the familiar risk of technological lock-in, as rival companies promote their own, mutually incompatible, standards and formats, as they have done in the past. Moving data from one cloud-based storage system to another, for example, is not always easy. Buyers of cloud services must take account of the dangers of lock-in, and favour service providers who allow them to switch between services without too much hassle.
  Second, storing so much personal information, and using it to target advertising, has privacy implications. Consumers who are unwilling to pay for cloud-based services will have to put up with some advertising based on their online activities, since it pays the bills. Most users will be happy to trade some privacy for free services, but they should have control over their personal data, and be able to amend the profiles which service-providers compile and use to target advertising.
  Third, data stored in the cloud may not be safe. This month tens of thousands of people with Sidekick smart-phones, for example, lost their address books, calendars, photo albums and other personal data, all of which were being stored in the cloud by Danger, an aptly named subsidiary of Microsoft. But a disaster on this scale is unusual: occasional outages are more common. Ensuring that cloud-based systems become more reliable is in the best interests of the firms that provide them, if they want to attract and retain customers.
  Prodded by users and regulators, providers of cloud services are gradually moving towards new standards and greater transparency and reliability. If they do not move fast enough, regulators may yet have to intervene more forcefully. But cloud computing’s advantages already outweigh its drawbacks for many consumers and business users. In contrast with previous computer-industry battles, a single victor seems unlikely this time around. May the best clouds win.

클라우드 컴퓨팅 시장을 차지하기 위한 싸움이 치열한 경쟁과 혁신을 낳는다.
컴퓨터 산업처럼 큰 싸움 뒤에 혁신적인 아이디어가 남는 분야는 없다. ‘클라우드 컴퓨팅’이 최근의 그러한 잇슈이다. ‘클라우드 컴퓨팅’이란 강력한 컴퓨터 자원과 인터넷을 통해 사용자에게 다양한 서비스를 제공하는 것이다. 모든 문서, E-메일 등 자료들은 온라인으로 처리되고 유저는 PC나 모바일 장치를 사용해서 접근 할 수 있다.
이것은 큰 환경 변화를 의미한다. 온라인을 통한 자료의 저장과 소프트웨어의 사용이 이루어질 경우 더 이상 무슨 컴퓨터를 사용하는지는 의미가 없다. Microsoft는 새로운 Windows 7의 출시를 통해 많은 개발자가 자사의 Cloud 기반 서비스를 이용할 것을 독려하고 있다. 그의 가장 큰 라이벌 구글은 또 자사 만의 Cloud 서비스를 가지고 있고 이러한 서비스들과 하나로 결속되는 새로운 서비스들을 계속 출시하고 있다. Microsoft와 연합한 Yahoo, 그리고 Apple도 Salesforce, Netsuite 등의 서비스를 출시 했다. 어떤 회사는 커다란 융합된 Service를 제공하기도 하고, 어떤 업체들은 이러한 서비스를 위한 전문적 분야의 핵심 기술을 제공하고 있다.
Cloud 컴퓨팅을 통해 사용자는 별다른 소프트웨어의 설치가 필요 없고, 매우 싼 가격에 서비스를 이용할 수 있어 혜택을 본다. 프리미엄 서비스를 위해 돈을 지불하는 소수의 사용자나 광고 수입이 있으므로 많은 서비스들이 무료로 제공될 수 있다. 현재는 클라우드 기반 e-mail 이 무료 온라인 서비스로 제공되고 있으며, Cloud 컴퓨팅이 확산 됨에 따라 앞으로 더 많은 문서, 데이터들이 같은 방식으로 서비스 될 것이다.
기업 입장에서도 물론 혜택이 주어진다. Cloud 기반 e-mail, 계정 관리, 사용자 추적 등을 통해 복잡도와 유지 비용을 감소 시킬 수 있다. Cloud 서비스 제공 업체도 ‘규모의 경제’ 측면에서 이익을 볼 수 있다. 구글이나 Microsoft가 더 효율적인 서비스를 제공하는데, 어느 기업이 자신만의 Mail 서버를 운영하겠는가? 기업이 전력 공급을 위해 외부 기기에 의존하듯이 Cloud 컴퓨팅은 “Computing Power”의 공급을 위해 똑 같은 역할을 할 것이다.
이 Cloud에서 Computing Power를 불러 쓸 수 있다는 사실은 소프트웨어 산업에도 활력소가 될 것이다. 과거 Dotcom 붐에서 소프트웨어 회사 창업을 위해 가장 먼저 해야 한 일은 서버로 가득찬 사무실을 마련하기 위한 자금을 끌어모으는 일이었다. 현재는 필요에 따라 빌려 쓸 수 있다. 이는 진입 장벽을 낮추고 혁신과 경쟁을 촉진하고 있다. 이는 Microsoft나 Amazon 같은 기업에게는 Cloud 플랫폼을 만들어 다른 기업을 상대로 서비스를 제공할 수 있는 기회가 되기도 한다.
걱정 한가지는 시장 지배적인 위치를 차지하게 되면 과거 IBM, Microsoft와 마찬가지로반독점 금지에 의한 제제를 받게 된다는 것이다. 아직 초기지만 Apple과 Google의 이사회 임원이 중복되고, 검색 엔진에 의해 저장된 데이터를 영구 보존 하는 등의 문제들에 대한 대응에 착수 했으며 많은 관리자들이 걱정을 표명하고 있다. 아직 법정 다툼으로 비화되지는 않았지만, 사용자가 주의하고 기업이 책임감을 가져야 하며 관리자의 감독하에 있어야 할 세 가지 분야가 있다.
첫 번째는 기술적인 Lock-in이다. 기업간 고유의 표준과 양식 때문에 Cloud 컴퓨팅을 이용하는 사용자의 데이터를 다른 회사로 옮기기 쉽지 않다. 사용자는 이러한 Lock-in의 위험성을 잘 알고 있어야 하며 기업은 이러한 상호 이동이 큰 품이 들지 않도록 해야 한다.
두 번째는 너무 많은 사용자 정보를 요구하고 이를 광고에 활용하는 것은 문제가 될 수 있다. 사용자들은 개인 정보의 사용 대신에 무료 서비스 이용이라는 혜택을 보지만, 대신 그들이 제공하는 개인 정보를 자유롭게 수정할 권한이 있어야 한다.
세 번째는 Cloud에 저장된 데이터들이 안전하지 않다는 것이다. Sidekick 스마트폰을 사용하는 사람들의 개인 정보가 대량으로 유출 된 사건이 있었다. 이처럼 신뢰할 수 있는 Cloud 컴퓨팅은 서비스를 제공하는 기업 입장에서는 사용자를 확보하기 위해서 가장 크게 신경 써야 할 부분이다.
사용자과 관리자들의 노력으로 Cloud 서비스 제공 기업은 점차 새로운 기술 표준을 확립하고 투명하고 신뢰성 있는 서비스를 제공하고 있다. 이러한 변화가 느리다면 더 많은 정부의 개입이 필요하지만, 이미 Cloud 컴퓨팅 사용자들은 장점이 단점을 능가한다고 느끼고 있다.

Clash of the clouds
Oct 15th 2009 From The Economist print edition
The launch of Windows 7 marks the end of an era in computing?and the beginning of an epic battle between Microsoft, Google, Apple and others

  DO YOU have plans for next weekend? If not, don’t worry: perhaps a friend will be throwing a party to celebrate the launch of Windows 7, Microsoft’s new operating system, on October 22nd. You’ll get help installing the program and be shown how to use the new features. To maximise the fun, your friend will get tips from the “HostingYourParty” video on YouTube or go to the dedicated website, complete with downloadable party favours and a trivia quiz (sample question: “The Microsoft Pretzel Hunt is an annual pretzel hunt held at the Redmond campus. True or false?”).
  This is not satire. It is a toe-curling attempt by Microsoft to create some buzz for its new software. Fortunately for the firm, it will hardly matter, because Microsoft dominates the market for operating systems. After the let-down that was its predecessor, Windows Vista, Windows 7 is certain to be a success. There is plenty of pent-up demand, because Vista’s aged predecessor, XP, is still widely used. Reviews of Windows 7 have been positive, some even glowing, although the software is sometimes hard to install.
   Windows 7 is not just a sizeable step for Microsoft. It is also likely to mark the end of one era in information technology and the start of another. Much of computing will no longer be done on personal computers in homes and offices, but in the “cloud”: huge data centres housing vast storage systems and hundreds of thousands of servers, the powerful machines that dish up data over the internet. Web-based e-mail, social networking and online games are all examples of what are increasingly called cloud services, and are accessible through browsers, smart-phones or other “client” devices. Because so many services can be downloaded or are available online, Windows 7 is Microsoft’s first operating system to come with fewer features.
  The launch of Windows 7 coincides with the closing of the book, after more than a decade, on Microsoft’s antitrust woes. The company got into hot water in America and Europe mainly for abusing its dominance of PC operating systems to promote its web browser. On October 7th the European Commission said it had all but reached a settlement with Microsoft. The firm has agreed to give Windows users in Europe a “ballot screen” that allows them to choose a rival browser in place of its own Internet Explorer.
  Windows is not going to disappear soon, but cloud computing means it is no longer so important. Other products, some being launched this autumn with less fanfare than Windows 7, represent Microsoft’s future. Last month the company opened two data centres that between them will contain more than half a million servers. This month it released a new version of Windows for smart-phones. And next month it will launch Azure, a platform for developers on which they can write and run cloud services.
  The rise of cloud computing is not just shifting Microsoft’s centre of gravity. It is changing the nature of competition within the computer industry. Technological developments have hitherto pushed computing power away from central hubs: first from mainframes to minicomputers, and then to PCs. Now a combination of ever cheaper and more powerful processors, and ever faster and more ubiquitous networks, is pushing power back to the centre in some respects, and even further away in others. The cloud’s data centres are, in effect, outsize public mainframes. At the same time, the PC is being pushed aside by a host of smaller, often wireless devices, such as smart-phones, netbooks (small laptops) and, perhaps soon, tablets (touch-screen computers the size of books).
  Although Windows still runs 90% of PCs, the fading importance of the PC means that Microsoft is no longer an all-powerful monopolist. Others are also building big clouds, including Google, a giant of the internet, and Apple, renowned as a maker of hardware, with a market capitalisation that now exceeds those of both Google and IBM, its original arch-rival (see chart above).
  Granted, there are hundreds if not thousands of firms offering cloud services?web-based applications living in data centres, such as music sites or social networks. But Microsoft, Google and Apple play in a different league. Each has its own global network of data centres. They intend to offer not just one or two services, but whole suites of them, with services including e-mail, address books, storage, collaboration tools and business applications. They are also vying to dominate the periphery, either by developing software for smart-phones and other small devices or by making such devices themselves.
  These three giants (for their vital statistics, see table) are already preparing for battle. In July Google mounted a direct attack on Windows by promising to launch a free PC operating system, Chrome OS. Rumour has it that a basic version may hit the market on the same day as Windows 7, or soon after. Microsoft’s new operating system for smart-phones represents its latest effort to catch up with Apple’s iPhone and Google’s operating system for handsets, called Android. On October 12th Apple and Google severed a tie when Arthur Levinson, a member of both boards, resigned from Google’s. In August Eric Schmidt, Google’s chief executive, had quit Apple’s board because “Google is entering more of Apple’s core businesses,” in the words of Steve Jobs, the gadget-maker’s boss.
  Despite the growing similarities among the three, each is a unique beast, says Michael Cusumano, a professor at Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management. They can be classified according to how they approach the cloud, how they make money and how openly they approach the development of intellectual property.
  Google, you might say, has been a cloud company since its birth in 1998. It is best known for its search service, but now offers all sorts of other products and services, too. It has built a global network of three dozen data centres with 2m servers, say some estimates. Among other things, it offers a suite of web-based applications, such as word processing and spreadsheets. Lately it has branched out, releasing Android for phones, and its Chrome web-browser and operating system for PCs.
  It took Google a while to come up with a way of making money, but it found one in advertising, its main source of revenue. It handles more than 75% of search-related ads in America. Worldwide its share is even higher. Google is also trying to make money from selling services to companies. On October 12th it said that Rentokil Initial, a pest-control-to-parcel-delivery group, would roll out Google’s online applications to its 35,000 employees, making it the biggest company to do so.
  Google’s reliance on advertising explains its open approach to intellectual property. Giving Android and Chrome OS away as open-source software not only makes life difficult for rivals’ paid-for products but also increases demand for Google’s services and the reach of its ads. Its openness has limits: Google says little about the architecture of its data centres and search algorithms, because they give the company its competitive edge. The way it organises R&D internally is open and decentralised: self-organising teams come up with ideas for most new services.
  If Google was born in the sky, Microsoft started on the ground. Office, its bestselling suite of PC programs, is almost as ubiquitous as Windows. But the company is less a stranger to cloud computing than it may seem. It has built a network of data centres, and is starting to gain traction after losing billions developing online services. Its Xbox games console has powerful online features. Bing, its new search engine, has gained a shade in market share (though it is still miles behind Google). It is even preparing a stripped-down web-based version of Office, and it now offers much of its business software as online services.
  However, most of Microsoft’s revenue and all of its profit still come from conventional shrink-wrapped software. But the company cannot leave online advertising to Google, because consumers expect cloud services to be free, financed by ads. Hence Microsoft’s efforts to convince Yahoo!, another online giant, to merge its search and part of its advertising business with Microsoft’s. The deal, sealed in July, means that Microsoft will handle 10% of searches, against Google’s 83%, says Net Applications, a market-research firm.
  Given Microsoft’s history, it is hardly surprising that its treatment of intellectual property differs from Google’s. It gives other software firms the technical information they need to write programs that run on, say, Windows. Otherwise, it guards the underlying recipes of its software jealously. That said, the firm now supports many open standards and has even started using bits of open-source software. Internally, its R&D is somewhat more centralised than Google, at least in its online division: teams are bigger, work with more co-ordination and get more guidance from above.
  Apple, too, came from outside the cloud. Online services have always been a bit of an afterthought to what the company excels at: pricey but highly innovative bundles of hardware and software, of which the iPhone is only the latest example. Its online offerings?the iTunes store for music and video, the App Store for mobile applications, and MobileMe, a suite of online services?were all originally meant to drive demand for Apple’s hardware, but the firm’s interest in the cloud has grown. It is building a $1 billion data centre, possibly the world’s largest, in North Carolina.
  Still, Apple’s financial health thus far has depended mainly on selling hardware. Gadgets generate most of the firm’s revenue and profit. The firm does not reveal its revenue from services separately, but it is not to be sneezed at. Apple accounts for 69% of online music sales in America and 35% of all sales, more than Wal-Mart, reckons NPD Group, a market-research firm. Apple has so far forgone advertising revenue: its services are ad-free, but most of them require payment. Apple’s services are aimed at consumers, not businesses.
  Apple is also the odd one out when it comes to openness. The word does not appear in its vocabulary. It does not allow any other hardware-maker to build machines using its operating system. It blocks iPhone applications it does not approve of from appearing in the App Store. Apple is also secretive about the way it conducts its internal R&D. Mr Jobs clearly calls most of the shots. But insiders say that there is a system of teams that pitch projects to him.
  How will this three-way contest play out? The last similar war was in the 1980s and early 1990s, when Apple, IBM and Microsoft fought for mastery of the PC. After much fire and smoke, Microsoft was victorious. Thanks to what economists call strong network effects, which allow winners to take almost all, Windows relegated its rival operating systems to mere sideshows, securing fat profits for its owner.
  Such a lopsided result is unlikely this time. One reason is that the economics of the cloud may be different from those of the PC. Network effects are unlikely to be as strong. Much of the cloud is based on open standards, which should make it easier to switch providers. To underline this point and to counter arguments that it is trying to lock users in, Google has set up the Data Liberation Front, a team of engineers whose job is to devise ways of allowing people to transfer their data.
  Unfortunately for Google, it is equally unclear whether the most open player will win, as Microsoft did last time. Many of Google’s new services have failed to take off. Having control over the software on the PC, smart-phones and other client devices, Microsoft can more easily create what it calls “seamless experiences”, for example by keeping a user’s address book and other personal information in step. Consumers may also prefer Apple’s tightly integrated, easy-to-use devices and services, despite the restrictions they impose. Lots of people buy iPods and download music from iTunes even though it is difficult to play the songs on other devices.
  Second, all three giants have reliable sources of cash to sustain them. Windows may be under attack, not least because of the boom in cheap netbooks, which has forced Microsoft to reduce prices, says Matt Rosoff of Directions on Microsoft, a newsletter. Even so, the operating system will keep on giving for some time. Microsoft has other strong divisions too, including business and server software. Google may lose some market share in search (and some advertising) to the combination of Bing and Yahoo!, but it is unlikely to be dethroned. Apple is still able to command premium prices, although others make hardware just as slick.
  This means that all three will have ample resources to spend in the main areas of the fight: data centres, cloud services and the periphery. In data centres, Google is ahead, but Microsoft is catching up in size and sophistication. Apple has most to learn, but this, too, seems only a question of time and money. Just as much of hardware has become a commodity, knowing how to build huge data centres may not be a big competitive advantage for long. And data centres can get only so big before scale ceases to be an advantage.
  In services too, Google is ahead. But in Bing Microsoft may at last have created a worthy rival. The “decision engine”, to use the company’s term, does a good job of helping people choose a new camera or book a holiday. The big question is whether Apple can catch up. Its iTunes and App stores are successes, to be sure, but for now they are highly specialised. Its broader suite of cloud services, MobileMe, is nothing to write home about.
  At the cloud’s periphery, however, Apple has a strong position, thanks to the success of the iPhone. More than 30m have been sold so far, 5.2m in the quarter ending in June. Its share of the American market is pushing 14%. The App Store now boasts 85,000 applications and a total of more than 2 billion downloads. But recently Google’s Android has gained momentum. Several handset-makers have released smart-phones based on it, or will do so in the next few months. In early October it received the backing of Verizon, America’s biggest mobile operator. At the end of 2012, predicts Gartner, a market-research firm, Android phones will have a bigger share of the market than iPhones.
  Microsoft’s mobile strategy, though, is in disarray. This could prove to be a serious weakness, as people increasingly use mobile devices to reach online services. Plans to build smart-phones of its own seem to be going nowhere. Its music player, Zune, will remain just that, Steve Ballmer, Microsoft’s boss, said recently. Pink, a project to develop phones based on technology from Danger, a start-up acquired by Microsoft in 2008, is said to face death by cancellation?even more likely after Danger lost personal data belonging to tens of thousands of its customers earlier this month. And the latest version of Windows Mobile is no match for the iPhone and Android. Some handset-makers, including Motorola, have ditched the software.
  However, as with Bing, Microsoft has only recently been getting serious. It has put Windows Mobile under new management. Another version is expected by the end of 2010. Some analysts fancy Microsoft’s chances. According to iSuppli, a market-research firm, “Reports of Windows Mobile’s death are greatly exaggerated.”
  What could disrupt the three-sided struggle? The antitrust authorities, possibly. Now that Microsoft has made peace, the other two are likelier targets. Most observers imagine Google would be first, pointing to the hullabaloo caused by a settlement with book publishers that allows Google to create a vast digital library. But Apple may beat Google to the dock. The firm’s tight control over its technology is no problem in markets where its share is small (in PCs, it is a mere 7.2%). But in mobile applications and digital music distribution Apple is by far the market leader. America’s Federal Communications Commission is looking into its refusal to carry Google Voice, a telephony and messaging application for the iPhone. Its bar on rivals’ devices connecting to iTunes may cause trouble too. Tellingly, Apple recently hired a lawyer with antitrust experience: Bruce Sewell, the former general counsel of Intel, the world’s biggest chipmaker, which the European Commission wants to pay a fine of more than 1 billion ($1.5 billion) for abusing its dominance.
  Then there are market forces. One of the three may come up with something “insanely great”, an expression used at Apple in times past to describe the original Macintosh computer. Apple itself may do so with a tablet computer, rumoured to be ready for release as early as January. Others have built such a dream device, but none has yet overcome the problem of input: typing on a screen is difficult and handwriting recognition has never really worked. If Apple has cracked it, it could upend the PC industry, as the iPhone did the handset market. If the tablet is also a good substitute for paper, the publishing and newspaper industries could be in for more upheaval. The blogosphere is abuzz with rumours that Apple is talking to publishers about offering their content on its device.
  The final possibility is for another contender to emerge. The obvious candidates are Amazon, the world’s biggest online retailer, and Facebook, the leading social network. Amazon already has a cloud of sorts. It offers cloud computing services to other online firms and has developed the Kindle, an electronic reader, which is due to be available worldwide from October 19th. Facebook runs what is arguably the most successful cloud service, with more than 300m registered users. It provides a platform for people to communicate, share information and collaborate online?all things that businesses want to do, too.
  Only one thing seems sure about the future of the digital skies: the company or companies that dominate it will be American. European or Asian firms have yet to make much of an appearance in cloud computing. Nokia, the world’s biggest handset-maker, is trying to form a cloud with its set of online services called Ovi, but its efforts are still in their infancy. Governments outside America may harbour ambitious plans for state-funded clouds. They would do better simply to let their citizens make the most of the competition among the American colossi.
Battle of the clouds

Clash of the clouds
Windows 7의 출시는 Computing 의 한 시대가 끝났음 과 동시에 Microsoft, Google, Apple, 그리고 타 기업간의 거대한 싸움이 시작됨을 의미한다.
Windows Vista의 실패와는 달리 Windows 7은 성공할 것이다. 아직도 Windows XP를 사용하는 잠재 수요가 상당하고 그 설치의 어려움에도 불구하고 상당한 호평을 받고 있기 때문이다.
Windows 7은 Microsoft로서는 IT의 한 시대의 끝과 새로운 시대의 개막을 의미한다. 많은 Computing이 집이나 사무실의 개인용 PC를 벗어나 ‘Cloud’에서 이루어 질 것이다. 거대한 데이터 저장소와 수 많은 서버들, 강력한 성능을 자랑하는 머신 들이 인터넷 상의 정보를 쓸어 담을 것이다. Browser, 스마트 폰 등 많은 client 기기들로 접속 가능한 웹 기반 e-mail, SNS, 온라인 게임 등이 이러한 Cloud 서비스의 예들이다. 상당 수의 서비스들이 다운로드 되거나 온라인으로 실행되기 때문에 Windows 7은 오히려 더 적은 기능 들로 출시된 Microsoft의 첫 번째 OS이다.
Windows 7의 출시와 함께 10년을 넘게 지속되어 온 반독점 금지법에 의한 제제도 끝이 났다. Microsoft는 북미와 유럽에서 OS의 독점적인 지위를 자사 Web-Browser의 확산에 이용했다고 비난 받아왔으나, 10월 7일 사용자에게 타사 Browser를 선택할 수 있는 화면을 제공하는 것으로 논란은 종료되었다.
Windows가 쉽게 사라지지는 않겠지만, Cloud 컴퓨팅은 더 이상 Windows가 그리 중요치 않게 만들었다. 비록 Windows 7만큼의 팡파레를 받지 못했지만 9월에 출시된 Microsoft의 다른 소프트웨어들은 이 회사의 미래를 보여준다. 이미 지난 달 50만개 이상의 서버를 보유한 2개의 데이터 센터를 오픈 했고, 이번 달에는 새로운 버전의 스마트 폰을 위한 OS를 출시 했으며, 다음 달에는 개발자들이 Cloud 서비스를 개발하고 구동할 수 있는 Azure 플랫폼을 런칭한다.
Cloud 컴퓨팅의 성장은 단순히 Microsoft 중심 환경에서 벗어나는 것을 의미하는 것이 아니라 컴퓨터 산업 전체의 경쟁 구도가 변하고 있다는 것을 뜻한다. 지금까지의 기술적 발전은 메인 프레임에서 미니 컴퓨터로, 그리고 다시 PC로, Computer Power를 분산시키는 쪽으로 변화해 왔다. 현재는 싸고 강력한 연산 장치와 빠른 유비쿼터스 환경 덕택에 Computing Power를 어떤 측면에서는 중심으로, 다른 측면에서는 더 멀리 이동시키고 있다. Cloud 서비스의 데이터 센터는 공공기관의 메인 프레임 컴퓨터를 능가하고 있고, 동시에 PC 환경은 더욱더 작아져 스마트폰, 넷북, 타블렛 같은 무선 장치로 바뀌고 있다.
아직도 90%의 PC에서는 Windows가 작동하지만, PC의 중요성이 사라짐에 따라 Microsoft가 가지고 있었던 독점적인 지위도 사라졌다. 이에 맞추어 다른 기업들은 거대한 Cloud들을 구축하고 있다. Apple의 시가 총액은 거대 인터넷 기업 Google과 오래된 라이벌 IBM의 것을 능가했다.

수 백 개 이상의 기업들이 음악 사이트, SNS등 데이터 센터를 이용한 Web 기반의 응용 서비스를 제공하고 있다. 하지만, Microsoft, Google, Apple은 조금 다르다. 각 기업은 고유의 글로벌 데이터 센터를 가지고 있으며 이를 통해 한 두 개의 독립적인 서비스를 제공하기를 원치는 않는다. 대신, 이들을 통합하여, e-mail, 주소록, 저장소, 협력 도구, 기업용 응용서비스 등을 제공하기를 원한다. 그들은 스마트 폰등 작은 휴대 단말을 위한 소프트웨어, 혹은 이들을 직접 제조하는 분야에서도 경쟁 중이다.
이 세 거대 기업은 벌써 전투를 준비 중이다. 7월 구글은 무료 PC OS인 Chrome OS의 개발을 공개하면서 Windows에 직격탄을 날렸다. Windows 7의 출시 일에 맞추거나 직후에 공개한다는 루머도 있었다. Microsoft의 스마트 폰을 위한 새로운 OS는 Apple의 iPhone이나 Google의 휴대기기용 OS, Android를 따라잡기 위한 최근의 노력들을 보여준다. 10월 12일 Apple과 Google은 양쪽에서 모두 이사직을 맡고 있던 Arthur Levinson이 Google 측 이사를 사임하면서 서로를 연결하고 있던 고리를 끊었다. 9월 구글의 CEO Eric Schmidt는 “Google은 Apple의 핵심 사업을 점점 침해하고 있다.”는 Steve Jobs의 발언 때문에 Apple의 이사직을 사임하였다.
세 기업간의 유사성이 점점 증가하고는 있지만, 각자는 이 Cloud에 접근하는 방식, 어떻게수익을 창출할 것인가, 지적 재산권 공개에 관해 어떤 입장을 띄고 있는지 에 따라서 고유성을 가지고 있다.
Google은 Cloud 서비스인 검색 엔진으로 시작했지만, 지금은 다양한 다른 서비스들도 제공하고 있으며 지금까지 세계적으로 약 2만개의 서버를 가진 36개의 데이터 센터를 구축했다. 다양한 서비스 가운데는 워드 프로세서나 스프레드시트 같은 웹 기반의 Suite 응용 서비스들도 있다. 최근에는 Android, Chrome browser, PC 용 OS 등까지 사업을 확장하고 있다.
Google이 수익을 내기까지는 꽤 시간이 걸렸지만, 끝내 광고 분야에서 주 수입원을 찾아냈다. 북미에서 75%가 넘는 검색 기반 광고를 점유하고 있고 세계적으로 보면 이 비율은 더 올라간다. Google은 또한 기업에 그들의 서비스를 제공해서 수익을 얻는다. 10월 12일 Rentokil Initial 사는 35000명이 넘는 직원들에게 Google에서 제공한 서비스를 이용하게 하였다.
Google의 광고 의존성은 그들의 지적 재산권에 대한 입장을 설명해준다. 안드로이드와 Chrome OS를 오픈소스로 제공함으로써 경쟁사의 유료 제품들에 타격을 입히고, Google 제품의 선호도를 높여 궁극적으로 많은 광고 수입을 기대하게 한다. 물론 그들의 공개에도 한계는 있다. 그들은 경쟁력을 유지할 수 있는 근원이 되는 데이터 센터의 구조, 검색 알고리즘에 대해서는 보안을 유지한다. 그들은 내부의 R&D 조직을 공개적이고 분권화 시켜 운영한다. 새로운 서비스를 위한 팀은 자발적으로 아이디어를 바탕으로 자발적으로 조직된다.
Microsoft는 Google 과는 정 반대편에서 출발한다. 가장 많이 팔린 소프트웨어 Office는 Windows 만큼이나 PC에 널리 퍼져있다. 하지만, 보기와는 달리 그들은 Cloud Computing에도 많은 대비를 하고 있다. 데이터 센터들의 네트워크를 구축했으며 많은 돈을 들여 온라인 서비스들을 개발 한 후 서서히 이용자 수를 늘리고 있다. Xbox 게임 콘솔은 강력한 온라인 성능을 가지고 있다. 새로운 검색 엔진 Bing은 비록 Google에 비해 많이 뒤쳐지지만 시장 점유율을 늘려가고 있다. 웹 기반의 Office를 준비하고 있으며 온라인 상으로 다양한 다른 업무용 소프트웨어를 제공하고 있다.
아직도 Microsoft가 얻는 수익의 대부분은 전통적인 소프트웨어 판매에서 나온다. 하지만, 사용자는 광고를 통한 온라인 무료 소프트웨어 사용을 원하기 때문에 구글에게 온라인 광고 시장을 넘겨줄 수는 없다. 따라서 Yahoo!의 검색과 광고 분야를 합병하기 위한 노력을 했으며 7월의 계약을 통해 10%의 검색 분야 점유율을 확보했다. (Google의 경우 83%)
Microsoft의 역사를 비추어 볼 때 지적 재산권에 대해 Google과 다른 입장을 취하고 있는 것은 놀라운 일이 아니다. Windows 기반의 프로그램을 개발하고 싶은 타 회사에게 피상적인 기술적 정보들을 제공하고. 반면, Windows 내부의 정보들은 비공개 남겨두었다. 현재는 많은 공개 표준을 제공하고 있고, 오픈 소스 소프트웨어도 활용하고 있다고 말하고 있다. 내부적으로 R&D 분야는 Google에 비해 더 중앙 집중이 되어있으며 팀은 더 크고, 지침과 위의 지시에 따라 일한다.
Apple도 마찬가지로 Cloud의 중심에 있지는 못했다. 온라인 서비스는 Apple의 장기인 iPhone과 같은 고가의, 하지만 혁신적인 소프트웨어와 하드웨어 제품이 아니었다. iTunes store, App store, MobileMe 등이 모두 사실은 Apple의 하드웨어 요구를 증가시키기 위한 것이었다. 하지만 Cloud에 대한 Apple의 흥미가 커지고 있다. 천만불을 들여 세계에서 가장 큰 데이터 센터를 노스 캐롤라이나에 구축 중이다.
아직도, Apple의 주 수입원은 하드웨어 판매에 있다. 각종 Service들에 대한 수입을 별도로 공개하고 있지는 않지만, 그리 놀라울 정도는 아닐 것이다. Apple은 북미에서 69%의 온라인 음악 판매를 점유하고 있으며 이는 총 판매의 35% 정도이다. Apple은 온라인 광고 서비스를 오랫동안 무시해 왔다. 모든 서비스를 광고가 없는 유료 사용자들을 위해 제공하고 있으며 이는 소비자를 위한 것이지 비즈니스를 위한 것이 아니다.
Apple은 또한 공개성 이라는 측면에서 배타적이다. 다른 하드웨어 제조사들이 그들의 OS를 이용하는 것을 금지하고 있다. App store는 그들의 인가를 받은 응용 프로그램만 노출 시킨다. 또한 내부적으로 R&D를 운영하는 방식도 비공개로 하고 있다. Jobs가 모든 제품들에 대한 관리를 하지만, 내부의 관계자들은 해당되는 팀에서 프로젝트를 그에게 전달하는 시스템이 있다고 말한다.
이 세가지 방식들의 승자는 누가 될까? 최근의 비슷한 예로 1980년대와 1990년대 초반, Apple, IBM, Microsoft가 PC 시장을 두고 벌인 싸움을 들 수 있다. 치열한 싸움 끝에 Microsoft가 승자가 되었다. 경제학자들이 ‘network effects’ 라 부르는 승자 독식의 결과로 Windows가 모든 것을 차지했고 Microsoft에 막대한 이익을 안겨다 주었다.
그러한 일방적인 결과는 이번에는 나오지 않을 것으로 보인다. 첫 번째 이유는 Cloud의 경제가 PC에서의 그것과는 다를 것이기 때문이다. ‘Network effects’는 예전만큼 강력하지 않을 것이다. Cloud의 많은 부분이 공개 표준의 기반 위에 있으며, 이는 서비스를 제공하는 업체를 쉽게 바꿀 수 있게 한다. 이러한 점을 강조하고 사용자들을 Lock-in 시키려는 기업의 노력에 대항하여 Google은 사용자의 데이터 이동을 돕는 방법을 고안하는 엔지니어들로 구성된 Data Liberation Front를 설립했다.
Google의 공개성이 그들을 승자로 만들 것이라고 장담 할 수도 없다. 많은 Google의 새로운 서비스들이 실패했다. PC 시장과 스마트 폰, 다른 단말에서의 지배력을 바탕으로 Microsoft는 더 쉽게 그들이 ‘seamless experiences’라 부르는 것을 만들어 낼 수 있다. 어떤 사용자들은 Apple의 잘 통합된 사용하기 편리한 기기와 서비스들을 선호할 수도 있다. 많은 사용자들이 iPod을 구입하고, 다른 기기에서는 플레이 하기 힘든 음악을 iTunes에서 다운로드 받는다.
둘째로는 이 세 거대기업 모두 이 싸움을 지속할 수입원을 가지고 있다. 비록 Windows가 지속적인 가격하락으로 어려움을 겪고는 있지만, 충분히 시간을 벌어 줄 수 있으며 수입이 되는 다른 기업용, 서버 소프트웨어도 보유하고 있다. Google은 검색 시장에서 점유율을 다소 잃을 것으로 예상되지만, 왕좌에서 물러나지는 않을 것이다. Apple도 그들의 고가 정책을 유지할 수 있을 것이다.
이 싸움을 지속하기 위한 3가지 가장 큰 자원은, 데이터 센터, Cloud 서비스, 주변 기기들이다. 데이터 센터 측면에서는 Google이 가장 앞서 있지만, Microsoft가 크기나 정교함 측면에서 따라잡고 있다. Apple이 가장 뒤쳐져 있지만, 이는 시간과 돈의 문제로 보인다. 장기적인 측면에서 봤을 때 거대한 데이터 센터를 구축하는 능력은 경쟁력과 별 상관이 없을 것이다.
서비스도 역시 Google이 가장 앞서 있다. 하지만 Bing을 통해 Microsoft가 마침내 강력한 라이벌로 부상했다. “Decision Engine”은 좋은 성능을 보이고 이를 통해 사용자에게 많은 혜택을 제공한다. 문제는 Apple이 이를 따라잡을 수 있느냐 하는 것이다. iTunes와 App store가 성공했다는 사실은 분명하지만 너무 Apple을 위해서만 특화되어있으며 MobileMe는 아직 내세울 것이 못 된다.
하지만 Apple은 iPhone의 성공 덕택에 주변기기 시장에서 우위를 점하고 있다. 지금까지 3000만대가 팔려나갔으며, 520만대가 2분기 중에 팔렸다. 북미 마켓에서의 점유율은 14%에 달하고 있다. App store는 85000개가 넘은 어플리케이션들을 서비스하고 있으며 모두 2천만번의 다운로드를 기록하고 있다. 하지만 최근 Google의 Android가 새롭게 부상하고 있다. 몇몇 휴대폰 제조 업체가 이를 채택하거나 예정에 있다. 10월초, 북미 시장 가장 큰 이동통신 사업자가 Android에 대한 지원을 표명했다. 2012년 말까지 Android 단말은 iPhone 단말을 능가할 것으로 예상 되었다.
Microsoft의 모바일 전략은 아직 혼란스럽다. 사용자들이 온라인서비스를 위해 모바일 기기를 이용하기를 원하는 환경에서 이는 치명적인 약점이 될 수 있다. 자신들만의 스마트폰을 개발하려는 계획도 무산되었다. 최근의 Windows Mobile은 iPhone이나 Android의 경쟁자가 되지 못하며 모토로라 등 몇몇 휴대전화 제조사들은 이를 더 이상 사용하지 않기로 결정했다.
하지만 Bing의 개발과 함께 Windows Mobile을 전혀 새롭게 다루려는 시도가 있다. 이의 새로운 버전이 2010년 말에 출시 될 것으로 기대되며 이를 몇몇 전문가들은 Microsoft의 새로운 기회라고 믿고 있다. 시장 조사 기관 iSuppli는 Windows Mobile의 실패에 대한 보고가 매우 과장되어있다 고 주장했다.
독점 금지 위원회는 이러한 노력의 변수가 될 수 있다. Microsoft는 평화를 얻었지만, 다른 두 회사가 목표가 될 가능성이 높다. 많은 사람들이 Google이 구축하고 있는 거대한 디지털 라이브러리와 이에 대한 출판사들의 허가 때문에, 이것이 첫 번째 목표가 될 것이라고 예상한다. Apple은 그들의 기술에 대한 철저한 관리 덕분에 PC 처럼 시장 점유율이 낮은 분야에서는 별 문제 될 것이 없어 보인다. 하지만, 모바일 어플리케이션과 디지털 음원 판매 쪽에서 Apple은 업계 수위를 점하고 있다. 미국의 연방 통신 위원회는 Apple이 iPhone에서 Google Voice 어플리케이션 인가를 거부한 사건에 대해서 조사하고 있다. 경쟁사의 장치들이 iTunes 에 접속하는 것을 금지하는 것도 문제가 될 수 있다. Apple은 최근 Intel에서의 소송을 통해 반독점법 경험이 풍부한 변호사 Bruse Sewell를 고용했다.
세 회사는 공통적으로 구매를 자극하는 멋진 기기(insane great)를 개발하려 노력하고 있다. Apple은 Tablet computer를 개발 중이며 다른 회사들도 마찬가지로 노력 중 이지만, 아직 입력에 대한 어려움을 극복하지 못했다. 화면에 대한 타이핑은 어렵고, 핸드 라이팅도 그리 잘 동작하지 않는다. 만약 Apple이 이러한 어려움을 극복한다면 iPhone이 그랬듯이 PC 시장에 큰 영향을 끼칠 것이다. Tablet이 종이의 대체물이 될 수 있다면 출판, 신문 업계도 격변이 일어날 것이다. Apple이 출판사들을 접촉해 그들의 컨텐츠를 새로운 기기에 담으려 한다는 루머도 있다.
새롭게 등장한 다른 경쟁자들도 있다. 세계에서 가장 큰 온라인 쇼핑몰 Amazon, Social Network 리더인 Facebook이 그들이다. Amazon은 이미 다양한 Cloud 서비스를 다른 온라인 회사들에 제공 중이며 전자 책 Kindle을 개발하여 10월 19일 전세계에 출시 했다. Facebook은 가장 성공적인 Cloud 서비스로 3억의 사용자를 확보했다. 그들은 사람들이 서로 통신하고 정보를 공유하고 온라인으로 협력하는 서비스를 구축했다. 이는 기업들이 가장 원하는 서비스이기도 하다.
오직 한가지만 확실해 보인다. 이 Cloud는 미국 기업에 의해 지배될 것이라는 것이다. 유럽이나 아시아 기업들은 Cloud 서비스를 제공하기 위한 걸음마 단계에 있다. 세계 최대의 휴대전화 제조사 Nokia는 Ovi라 불리는 그들의 온라인 서비스들을 이용하여 Cloud를 구축하려 하고 있지만, 아직 초기 단계에 머무르고 있다. 다른 나라 정부들은 정부 지원의 Cloud를 구축하려는 생각을 가지고 있다. 하지만 간단히 미국의 거대 기업들과 경쟁하도록 내버려 두는 것이 더 나을 것이다.

Posted by Hwijung